Талгат Алдажаров: о ценах на зерно, цифровизации и корпоративной культуре

«Аграрный сектор» №2 (56) за июль-август 2023 года

После золотых цен на сельхозпродукцию, которые отмечались в ковидные 2020–2021 годы, начиная с 2022-го начался их обвал. Зерновые подешевели в 2–3 раза, похожая ситуация и с ценами на масличные и бобовые культуры. При этом цены на сельхозтехнику, запчасти, семена, сельхозхимию серьезно выросли. К тому же работникам сельхозпредприятий нужно повышать зарплаты, так как цены на продукты и бытовые жизненные услуги также поднялись. А инфляция съедает прибыль, как сайга посевы. В итоге многие хозяйства приблизились к грани, когда доходы сравнялись с расходами. Сколько все это будет продолжаться – неизвестно. В такие моменты фермеры стараются понять, на какие направления бросить свои усилия, чтобы выстоять в этой гонке на выживание, стать более устойчивыми в рынке, а не сойти с дистанции.

Своим видением ситуации с нами поделился генеральный директор компании «Aitas Agro» Талгат Алдажаров. Интервью с ним мы записали в редакции нашего журнала в конце мая.

– Талгат Канашевич, расскажите вкратце о вашем холдинге и основных направлениях его работы.

– Компания «Aitas Agro», которой я руковожу, это бизнес-направление внутри крупного птицеводческого холдинга АITAS. Я отвечаю за производство сельскохозяйственной растениеводческой продукции и ее торговлю. Большую часть продукции мы производим сами для обеспечения внутренней потребности, а какую-то часть закупаем на рынке.

– Получается, все, что вы выращиваете в хозяйствах, идет на нужды птицеводства холдинга.

– Скажем так, основная часть продукции растениеводства. Некоторые культуры мы выращиваем, чтобы поддержать севооборот, но они не идут для птицеводства, а реализуются на рынке. Они интересны еще и с точки зрения маржинальности, так как дают дополнительный доход.

– Когда в холдинге пришли к идее, что более выгодно развивать собственное производство кормов для птицеводства, чем закупать их на стороне?

– АITAS первое хозяйство купил в декабре 2011 года. Это было ТОО «Защита Уба» в Восточном Казахстане. Весной 2012 года была проведена первая посевная. Я пришел работать в холдинг в декабре 2019 года. Так что первый мой полевой сезон начался весной 2020-го. В этот год мы купили второе хозяйство и разработали стратегический план, чтобы обеспечить холдинг кормами. Эта цель была поставлена изначально и сегодня остается одной из основных. Просчитав потребности в кормах, мы поняли, что нужно масштабное производство и дополнительные, новые земли. Поголовье птицы росло быстро, и нам нужно было также быстро нарастить дополнительные объемы кормов. 

– Поэтому и возникла потребность в покупке нового хозяйства…

– Но не все так просто. Сегодня недостаточно просто купить то или иное хозяйство. Нужно внедрить эффективную систему управления. Мы первые два года потратили на то, чтобы ее сформировать. Поэтому и создали управляющую компанию «Aitas Agro», которую я сейчас возглавляю. В компании сформировали все центры экспертизы принятия решений и на сегодняшний день имеем все необходимые лицензии на реализацию пестицидов и торговлю различной продукцией. Главная наша задача, как управляющей компании, – обеспечить средствами производства и утвердить технологию для производственных предприятий, которые находятся в структуре холдинга. А уже задача этих предприятий – качественно и вовремя исполнить разработанные планы, которые мы утвердили, с учетом их мнений, чтобы получить ожидаемый результат.

– Как происходит процесс планирования работы на будущий сезон?

– Мы определяем необходимые агротехнологические операции, которые будут применяться в полевом сезоне, а затем, исходя из реальных потребностей, ведем переговоры по закупке семян, сельхозтехники, понимаем источники финансирования и считаем необходимые затраты на гектар. На основании этих расчетов работают наши производственники весь будущий сезон. И когда планы воплощаются, тогда мы получаем хороший результат. Для решения оперативных вопросов три раза в неделю собираемся на планерки, решаем возникающие вопросы. Но внутри каждого предприятия директор сам волен принимать решения. Причем у наших директоров цель стоит не доходность предприятия как таковая. На доходность они не могут серьезно влиять, потому что не принимают решений о покупке химии, привлечении финансирования или реализации сельхозпродукции. Главное для них – снижение себестоимости тонны произведенной продукции, что можно легко посчитать. И в этот процесс снижения издержек внутри предприятия мы особо не вмешиваемся. Директор видит цель – получить определенный результат в конце года – и сам выбирает, как к нему прийти. Он принимает решения, исходя из своих знаний, и в целом в производственный процесс мы не вмешиваемся. Итоговый результат в конце года мы оцениваем по качеству работы директоров предприятий. Это им дает определенный комфорт, так как они видят свою зону ответственности. В «Aitas Agro» сформированы все службы (агрономическая, инженерная, финансовая), отслеживается движение материального потока, есть важнейшая HR-служба. У нас приняты три блока ключевых ценностей: доверие и драйв, ответственность и свобода, любознательность и смелость.

Мы даем нашему работнику свободу, если он принимает ответственность на себя. Свобода дается в награду за принятие ответственности. Доверие тоже тяжело определить и пощупать, но оно делает коллектив живым, а организацию здоровой. Любознательность и смелость – это то, что двигает нас вперед, нам все интересно, и мы не боимся двигаться. На стыке этого всего и формируется наша корпоративная культура.

– А кто придумал всю эту систему?

– Основатель нашего холдинга – Серик Толукпаев. Он с 1990-х годов занимается бизнесом, побывал во многих странах, имеет большой опыт практической работы, очень много читает и много общается со знающими свое дело людьми со всего мира. Он четко знает, что именно будет мотивировать сотрудников к эффективной работе. Только материальная мотивация к труду недостаточна, она неустойчива. Безусловно, материальная часть должна быть существенной, труд должен хорошо оплачиваться, но этого мало. Людей должны еще мотивировать жизненные ценности.

– Расскажите, в каких зонах находятся ваши хозяйства и что производят?

– Основные площади расположены в Восточном Казахстане. Выбор культур для выращивания привязан к потребностям наших птицефабрик. Если посмотреть структуру питания птицы, то львиную долю в ней занимает пшеница, поэтому она и занимает большую часть наших площадей. Но по затратам на корма на первом месте стоит соевый шрот, который мы завозим из разных стран. Заменой ему может стать подсолнечный шрот, поэтому подсолнечник – наша самая главная стратегическая культура. Подсолнечник лучше всего растет на востоке страны. У нас в севообороте его доля составляет не более 30%, что соответствует правилам, а остальную площадь занимают сопутствующие культуры. Поэтому основные инвестиции идут в технику и технологию его выращивания, так как для нас это самая важная культура. И самая безотходная – лузга подсолнечника – идет на подстилку в птичники, шрот и масло – на корм. Пшеницу на внутреннем рынке всегда можно купить, а найти подсолнечник для птицеводства непросто, так как мощностей для его переработки в стране в три раза больше, чем Казахстан выращивает. Поэтому весь подсолнечник, который мы выращиваем, весь перерабатываем на корм для нашей птицы и ни килограмма не продаем на рынке.

– Новое хозяйство в Северо-Казахстанской области его тоже в этом году посеяло?

– Да, мы посеяли там 1000 га подсолнечника.

– Какие культуры еще есть в вашем севообороте?

– Помимо подсолнечника, мы сеем пшеницу яровую и озимую, сою. Сеем также горох – нам он нужен в севообороте, потому что мы давно отказались от паров, а горох (как и соя) их отлично заменил. Он используется в птицеводстве и является хорошим предшественником в севообороте. Культура, которую мы выращивали для продажи на рыноке, – пивоваренный ячмень. У нас все условия для его производства, а у него очень хорошая маржинальность.

И еще одна важная деталь – управление производством. Чтобы управлять большими площадями посевов, нам нужен непрерывный конвейер в растениеводстве. К 2020 году мы из севооборота убрали рапс, кукурузу и другие культуры, чтобы сконцентрировать усилия на выращивании главной культуры – подсолнечника. Ячмень мы убираем раньше других культур, вывозим на элеватор и продаем. Затем убираем горох, после гороха начинается уборка яровой пшеницы. Все эти мероприятия настроены так, чтобы у нас к 10 сентября все поля были убраны и все силы можно было бросить на уборку подсолнечника. К этому времени для его приемки готовы все склады, сушилки, все настроено и подключено, имеется достаточное количество техники, которая освободилась после ранее убираемых культур. А после 10 сентября начинается самая главная битва за урожай – уборка подсолнечника, который молотим до конца октября. Там уже начинается короткий день, появляется роса и важно провести уборочные работы в максимально короткий срок.

– Севооборот всегда удается соблюдать?

– По-разному получается, но всегда стараемся делать так, чтобы подсолнечник возвращался на прежнее место не чаще, чем 1 раз в 4 года. Также стараемся не сеять ячмень по предшественнику пшенице, особенно озимой. У нас севооборот гибкий. Мы планируем также внедрить рейтинг полей, чтобы знать, какую культуру на каком поле сеять, максимально учитывая их особенности.

– Что входит в этот рейтинг полей?

– Историческая урожайность, место расположения, логистика, данные агрохимобследования, индексы прошлых лет… Мы пришли к такому решению из-за необходимости: если поле малопродуктивное, почему мы тогда самую важную для нас культуру на нем сеем?

– Какая площадь земли сегодня в вашем холдинге?

– Пахотной земли на востоке у нас 23 тысячи гектаров (три хозяйства в двух районах), а в Кзылжарском районе Северо-Казахстанской области, где расположено новое хозяйство, 10 тысяч гектаров. Мы там изменили севооборот, убрали из него лен и рапс. Посеяли яровую пшеницу, ячмень пивоваренный, подсолнечник (на 1000 га), чечевицу, сою и немного гречихи. При покупке этого хозяйства мы активно использовали цифровизацию. Смотрели хозяйства, которые стояли на продаже, изучали различные индексы, историческую урожайность на разных полях, потенциал плодородия, запасы влаги, количество осадков, анализировали спутниковые данные. И на основании всего комплекса данных принимали решение о покупке хозяйства. К концу этого сезона посмотрим, насколько эта система себя оправдала.

– С техникой у вас проблем нет?

– Всю необходимую технику мы приобрели в годы, когда цены на нее были гораздо доступнее.

– Какая применяется система оплаты труда в холдинге?

– Есть несколько конкретных принципов, которых мы придерживаемся в этом вопросе, и они для нас важные. Один из главных – прозрачность. Каждый сотрудник должен понимать, за что он получает ту или иную зарплату, и должен видеть свой вклад в достижение результата, за который получит премию. Второй принцип – стабильность. В январе мы, руководители, подписываем расходную часть бюджета на год вперед. И каждый сотрудник знает, за какой результат какое денежное вознаграждение последует. И если, допустим, специалист хозяйства выполнил в полной мере возложенные на него обязанности, то независимо от того, какой будет урожай, он получит свою заработанную премию. Он же не виноват, например, что год выдался засушливым и урожай объективно оказался ниже. Он сделал свою работу качественно и заслуживает достойной оплаты своего труда. Цели ставятся на год, работник получает как фиксированную зарплату, так и премию по итогам года. Есть также различные виды бонусов в зависимости от того, какой уровень ответственности он несет.

– Отпуска предоставляете?

– Предоставляем после подведения итогов осенью, работник вместе с ноябрьской зарплатой получает премиальные и может уйти в отпуск в течение трех месяцев, так как после февраля уже начинается подготовка к новому полевому сезону.

– Вы ездили в США по одной из образовательных программ. Расскажите, что нового и полезного взяли для своей работы из этой поездки?

– Поездка длилась почти месяц, мы изучали сельское хозяйство этой страны, и основной упор в программе визита был акцентирован на изучении того, как работает аграрная статистика сельского хозяйства в США. Мы посетили шесть штатов, увидели, как налажена система статистической отчетности. Побывали в Минсельхозе США, встречались со специалистами, которые работают в этой сфере. Мне запомнилось, что один из главных принципов американской системы заключается в том, что статистическая информация должна быть доступной каждому участнику рынка и в одно время. Неприемлемо, чтобы общедоступная информация была доступна министру раньше, а какому-то фермеру позже. Еще для них важно, чтобы статистический отчет был небольшой и читабельный, чтобы в нем содержалась только самая ключевая информация. Да и сама процедура предоставления информации – целая церемония. У них есть утвержденный план, в какое время будет опубликован тот или иной отчет. Когда документ готов, статистическая служба приглашает к себе министра сельского хозяйства. Он на входе в кабинет оставляет все гаджеты, встречается со специалистами, которые готовили отчет, подписывает его (не зная, что в отчете содержится). Затем один сотрудник ведомства выходит из кабинета, чтобы опубликовать эту информацию. Как только она опубликована, начинается презентация того или иного статистического материала. То есть министр сельского хозяйства США получает информацию не раньше и не позже, чем допустим, трейдер из другой страны. Поэтому эти данные считаются одними из самых авторитетных и заслуживающих доверие. Нам показывали, как этот отчет формируется, и там ничего сложного нет.

– В каких штатах были?

– Из Вашингтона мы поехали в штат Техас, где встречались с фермерами. Побывали также в штате Небраска и в городе Сент-Луисе, где расположены офисы больших корпораций. Там мы посетили бизнес-инкубатор, где проходит разработка стартапов для сельского хозяйства. Мы посетили штат Иллинойс, где выезжали на фермерские поля.

Поездка была полезна, так как позволила оценить уровень развития сельского хозяйства в одной из развитых стран мира и лучше понять, как построены отношения фермеров и государства, как работают аграрные ассоциации и кооперативы.

– Но вернемся к текущей ситуации в АПК. Что происходит сегодня на казахстанском аграрном рынке? Каково ваше видение этих процессов?

– Ситуация непростая и достаточно тревожная. И я пока не вижу перспектив – имею в виду цены на сельхозпродукцию. Это самый нетипичный сезон за 25 лет моей работы в сельском хозяйстве, когда цена на зерно осенью была серьезно выше, чем весной следующего года. Такого я не помню, и к этому никто не был готов. Аграрии ждали, что зерно к весне смогут продать подороже, а цена, наоборот, с каждым месяцем падала все ниже и ниже. И дна ей не прощупывается. К примеру, в мае в Усть-Каменогорске пшеница опустилась до 84 тысяч тенге за тонну. По такой цене мы ее приобретали для птицефабрики. И еще. Когда мы решили масштабироваться и искали хозяйство, то не ожидали, что на рынке достаточно много предложений о продаже хозяйств. Думаю, многие из тех, кто продает эти хозяйства, не отошли еще от засухи 2021 года.

– Государство вообще может на это влиять? Ведь решение о продаже хозяйства принимает собственник…

– Безусловно, государство приложило свою руку к этому процессу. Наверное, сильно заигрались с запретами на экспорт сельхозпродукции. Государство аграриям говорит: мы вам даем льготы по налогам и субсидиям, а вы будьте счастливы и сильно не возникайте, а мы будем регулировать рынок так, как захотим, потому что у нас есть незащищенные слои населения.

– Но в этом тоже есть, наверное, свой резон, действительно, их надо защитить…

– Я понимаю важность помощи незащищенным слоям населения, но что мы видим в итоге? Сами фермеры оказались тем незащищенным слоем населения, потому что их прижали со всех сторон. С одной стороны, все эти утильсборы, падение казахстанской валюты, волатильность на рынке… Да и у нас средства производства практически все импортные. Техника, которая якобы казахстанская, на деле оказывается на 99% импортной, и ее цена зависит от валюты других стран. Но все это как-то еще можно понять, как-то поджать пояса. Была надежда, что и при этих условиях можно заработать, реализовав по хорошей цене продукцию на внешние рынки, и покрыть все эти затраты. Но не тут-то было! Постоянно вводятся искусственные ограничения на экспорт аграрной продукции. Согласен, что, когда была пандемия коронавируса, эта мера была вынужденная и ее можно было понять, но почему эта практика ограничений до сих пор в ходу? Фермеры могли бы больше заработать и улучшить финансовое положение своих хозяйств, но этого не дают сделать… Какая может быть эффективность при диких ценах на технику, запчасти, удобрения, да еще при постоянных ограничениях экспорта?

В прошлом году цена на подсолнечник была 380 тысяч тенге, а сейчас – 150, и никто его не покупает. Маслозаводы им завалены. А все потому, что государство пытается регулировать рынок. При такой ситуации конкурировать в ближайшие годы мы не сможем даже с соседними странами, а на рынке пусто место не бывает. Не продаем мы – продают другие.

Основной импортер твердой пшеницы сегодня Турция и страны Евросоюза. Но сейчас туда зерно из Казахстана никто не везет. Мы вели переговоры и хотели отправить зерно в Европу. К брокеру претензий нет по сохранности груза, но зерно пойдет через Азовское море, а там сейчас неспокойно, и нет гарантий, что оно дойдет до покупателя. И мы отказались его туда везти.

В Китай тоже пытались вывезти зерно на экспорт. И объем был хороший у нас, и цена устраивала, и покупатель нашелся. Подали заявку на май, ждали распределение квоты от государства, но не было механизма этого распределения. Вернее, он был, но нормального, понятного распределения не было. Мы так ничего и не поняли, по каким основаниям зерно грузят. Теперь вроде бы на июнь утвердили план, сейчас это все стало прозрачно. Но по экспорту пшеницы я больших перспектив в Китай не вижу. Эта страна сама является крупным производителем зерна, к тому же имеет огромные запасы и им проще зерно привезти по морю из Австралии или Канады. К тому же основная часть населения Китая живет на восточном побережье. Казахстан в месяц готов вывозить по 1 млн. тонн зерна в Китай. Но уже конец маркетингового года, новый урожай скоро подойдет, а движения нет.

– В сложные времена фермеры ищут совета, как прожить, на что направить усилия в этой неразберихе? Что посоветуете: поменять севооборот или открыть какое-то производство?

– Не знаю, это очень сложный вопрос. Прежде всего нужно работать над эффективностью своего производства. Сейчас нет простых решений, которые быстро могли бы помочь. Надо двигаться вперед, искать и внедрять цифровизацию. В холдинге мы сейчас вплотную занялись семеноводством. Восточный Казахстан вообще может стать семенной базой для всей страны. Мы сотрудничаем с семью крупными семенными компаниями, размножаем семена, в прошлом году 1000 тонн семян произвели. В этом году нам уже заказали 2000 тонн. Мы пошли в эту сферу целенаправленно и не ради того, чтобы быть в тренде. Купили семенную линию, будем налаживать всю цепочку производства семян. Наша компания позиционирует себя как максимально прозрачная, и это позволяет нам доверять зарубежным семенным компаниям. К сожалению, у некоторых из них сформировался негативный стереотип о казахстанских сельхозпредприятих, и еще на входе в наш рынок европейские селекционеры запрашивают роялти на несколько лет вперед. Мы хотим поменять их отношение, и в этом хорошо помогает цифровизация рабочих процессов. Мы им предоставляем доступ к полю, ко всей информации, они могут в любой момент зайти в нашу систему и увидеть, какие производственные процессы происходят, какие работы ведутся на том или другом поле, знают, сколько мы зерна получили с этого поля и на какой роялти можно рассчитывать. Это помогает доверять друг другу и эффективно вести бизнес.

Николай Латышев